Wat een energiecoach kan doen als mensen onder grote druk staan

Wat kun je doen als de dynamiek om je heen zo groot is, dat je nauwelijks je hoofd boven water kunt houden? Laat staan dat je tijd hebt om rustig na te denken? Wat gebeurt er als je wordt meegesleurd in een maalstroom van veranderingen en vernieuwingen? Als je wezenloos blijft doorrennen? Als je die vragen aan ondernemers in Silicon Valley stelt, geven ze je een verrassend antwoord. De beste remedie tegen dynamiek, chaos en onzekerheid is volgens hen een coach. Een sportcoach wel te verstaan. Zijn naam is Bill Campbell. Vanwege de enorme impact die hij had – hij is een paar jaar geleden overleden – heeft hij de bijnaam ‘Trillion Dollar Coach’ gekregen. Aan de hand van zijn biografie geef ik aan hoe hij te werk ging en waaraan hij zijn succes te danken heeft.

Bill Campbell in de schijnwerpers

Wie zijn levensloop erop naslaat, kan niet anders dan constateren dat Bill Campbell een veelzijdig mens was. Voordat hij roem verwierf in het mekka van de technologische vernieuwing was hij geruime tijd een succesvol  honkbalcoach geweest. Daarna zou hij het tot topmanager van grote bedrijven als Kodak, Apple en Intuit schoppen. In de nadagen van zijn carrière ontpopte hij zich als veelgevraagd executive en teamcoach bij techbedrijven. Omdat hij er zelf voor koos om in de luwte te werken, bleef zijn inbreng lange tijd het beste bewaarde geheim van Silicon Valley. Pas na zijn overlijden in 2016 kon het doek worden opgehaald en verscheen er een biografie, nota bene van de hand van een aantal voormalige coachees. Campbell werd hiermee pontificaal in de schijnwerpers geplaatst. Wat maakte de man zo geliefd en speciaal? Waarom liep iedereen met hem weg? Wat was zijn handelsmerk? We zullen deze vraag aan de hand van zijn biografie stuk voor stuk beantwoorden.

Een brok energie

Campbell was om te beginnen een brok energie. Hij straalde ‘power’ uit. Overal waar hij kwam, besmette hij anderen met zijn aanstekelijke vitaliteit. Met speels gemak wist hij zelfs de saaiste bijeenkomst tot een enthousiast kinderfeestje te transformeren. Wie hem ontmoette, werd meestal vergast op een reeks van welgemeende ‘hugs’: knuffels, kushandjes of omarmingen. Daarna kon hij je lang en indringend aankijken, zonder iets te zeggen. Hij taxeerde dan de energietoestand waarin je je bevond. Dat deed hij niet alleen bij personen, maar ook bij teams. Die kon hij urenlang lang in alle stilte observeren. Als een vlieg op de muur. Als hij dan uiteindelijk zijn mening prijsgaf, begon hij meestal met een verslag van de energie die hij binnen de groep had zien rondstromen. Hij vertelde dan vaak hoezeer hem was opgevallen dat mensen niet naar elkaar luisterden, maar uitsluitend met zichzelf bezig waren. Dat er weinig samenhang in de groep zat en dat iedereen bezig was om te overleven.

Positief praten

Hoewel hij zeker geen blad voor de mond nam, was Campbell er niet de man naar om lang bij de negatieve kant van zijn observaties te blijven steken. Hij probeerde er altijd zo snel mogelijk een positieve draai aan te geven. Hij hield ervan om, zoals hij het noemde, positief te praten. Liever dan eindeloos te blijven doorzeuren over problemen, zocht hij naar concrete oplossingen. Die positieve mindset was kenmerkend voor hem. Van de mensen met wie hij in gesprek was, wilde hij altijd weten wat hen intrinsiek motiveerde en dreef. Als er binnen team gejammerd werd over alles wat er fout ging, stelde Campbell doodleuk de vraag wat er wél goed ging. Ook maakte hij er geen geheim van dat het in zijn wereld niet om geld en technologie, maar om mensen draaide. Bij de ‘nerds’ en ‘techies’ van Silicon Valley viel dat lang niet altijd in goede aarde. Campbell droeg zijn visie nochtans met volle overtuiging uit.

Verbinding maken

Omdat hij zag hoezeer de ondernemers en managers van snelgroeiende techbedrijven hun relaties met anderen verwaarloosden, besteedde hij extra veel tijd en energie aan het bouwen en onderhouden van verbindingen. In een milieu waarin de aandacht vooral uitging naar individuele ‘creatieve genieën’ hamerde hij op het belang van een goede samenwerking. Op de noodzaak van een veilige en vertrouwde omgeving. Voor het feit dat de juiste mensen op de juiste plek zaten. Was hij hiermee een voorstander van een ‘knuffelcultuur’? Allerminst. Hij moedigde mensen juist aan om hun stem te verheven in belangrijke meetings. Hij ging zelfs zover om mensen uit lagere regionen in de organisatie uit te nodigen om bij meetings van directieteams aan te schuiven. En dan niet om zomaar stilletjes ergens in een hoekje te gaan zitten, maar om pontificaal achter de tafel met de hoge bazen plaats nemen. Bij het smeden van banden leek het soms alsof Campbell zomaar wat voor de vuist deed. Zoals de keer dat hij voorstelde dat teamleden elkaar aan het begin van een vergadering over hun ervaringen van het weekend zouden vertellen. Niet bepaald wereldschokkend. Maar voor de doelgroep waarmee hij werkte, waren dergelijke ‘trip reports’ wel degelijk een eye-opener. Het maakte duidelijk dat het niet alleen om technologie en business draaide, maar dat er daarnaast ook aandacht moest zijn voor interpersoonlijke relaties.  

No-nonsense coach

Zo grossierde Campbell in talloos kleine interventies die meestal een grote impact hadden. Hiermee hebben we het echter nog niet gehad. Behalve dat hij op het belang van menselijke relaties hamerde, waarschuwde hij zijn cliënten er ook voor om niet te veel hooi op hun vork te nemen. In de wereld van snelle jongens waarin hij verkeerde, was dat vaak tegen dovemansoren gezegd. Daar bleef men maar hunkeren naar meer en meer en meer. Campbell wees erop dat dit een domme manier was om met hun energie om te gaan. Het ging niet om hard werken, maar om slim bezig te zijn. Dat laatste bereikte je door prioriteiten te stellen en je op de essentie te richten. Wie hierbij visioenen van vrijblijvende zoektochten naar de eigen ‘why’ voor ogen krijgt, kan ik geruststellen. Campbell was namelijk een no-nonsense coach. Net als alle andere energiecoaches trouwens. Als honkbalcoach was hij gewend geraakt om binnen luttele ogenblikken – vaak eerder seconden dan minuten – tot de kern van de zaak door te dringen. Dat deed hij ook in zijn latere rol als bedrijfscoach. Hij was wars van oneindige gesprekken, diepgravende analyses, infantiele oefeningen en ‘verder brengende vragen’ die tot quasidiepzinnige inzichten moeten leiden. Hij kwam liever direct to the point. Om te beginnen, stelde hij meestal maar enkele vragen: wat zijn coachee het liefst zou willen verbeteren en waarom hij of zij dat belangrijk vond.

Vrijmoedige taal, terwijl de relatie intact blijft

Dat was het. Soms, als het antwoord hem te vaag of abstract was, volgde er nog een spervuur van indringende vragen. In zulke gesprekken ontpopte hij zich lang niet altijd als goedwillende vriend. Wanneer hij vond dat er te lang om de hete brei werd heen gedraaid, kon hij onverwacht vilein uit de hoek komen. Recht voor zijn raap en niemand sparend, gaf hij dan zijn mening. Dan veranderde ‘Bill de knuffelbeer’ ineens in ‘Bill de vloekende bootwerker’. Het knappe was, dat hij daarbij de relatie intact wist te houden. Dat kwam niet alleen door zijn onderliggende positieve houding, maar ook door het feit dat zijn harde kritiek in 99% van de gevallen raak was. Bovendien was iedereen altijd doordrongen van zijn goede intenties. De energiecoach zei of deed nooit iets uit eigenbelang. Iedereen die met hem samenwerkte, wist dat hij maar één doel voor ogen had: mensen en teams zo snel en zo goed mogelijk ‘in hun kracht’ zetten door ze aan te sporen om op betekenisvolle wijze te presteren. Van presteren krijg je energie, zo wist hij.